Δημήτρης Σκουφαρίδης: H κοροναϊκή κρίση, η επίδραση και η αντιμετώπισή της στον εργασιακό χώρο & την προσωπική ζωή

Ένα θέμα που έχει απασχολήσει του ειδικούς στο χώρο της οργανωσιακής συμπεριφοράς είναι η επίδραση  του επιβεβλημένου εγκλεισμού και της τήρησης των κοινωνικών αποστάσεων λόγω της κοροναϊκής πανδημίας στην ανθρώπινη συμπεριφορά.

Γράφει ο Δημήτρης Σκουφαρίδης, Γραμματέας ΔΣ Al Ahli Bank of Kuwait-Egypt και Γραμματέας της Επιτροπής Οικονομικών και Μελλοντικού Σχεδιασμού Ε.Κ.Κ

Οργανωσιακή συμπεριφορά αποτελεί τον τομέα μελέτης  που ασχολείται με τις ενέργειες, δηλαδή τη συμπεριφορά  των ατόμων στο χώρο της εργασίας (Robbins & Coulter, 2005). Οι ειδικοί όμως επεκτείνουν τις μελέτες τους και στη συμπεριφορά των ατόμων εκτός του εργασιακού χώρου και συγκεκριμένα στην προσωπική τους ζωή και το κοινωνικό τους περιβάλλον.  

Η επίδραση της κρίσης στον εργασιακό χώρο – Προτεινόμενες λύσεις και πρακτικές

Μέσα στην κρίση, μια περίοδος με έντονες δυσκολίες και κινδύνους, οι εργαζόμενοι και γενικά οι άνθρωποι αισθάνονται ότι απειλούνται. Αυτή η απειλή οδηγεί

1. Σε περιορισμένη σκέψη, 

2. Αναφορά στον ηγέτη για βοήθεια και
3. Αυξημένη τάση για συνεργασία (Peterson & Hopson, 2020).

Αν και οι έννοιες «ηγέτης (leader)» και «διευθυντής (manager)» εξισώνονται συχνά από τους συγγραφείς και επαγγελματίες,  ο ηγέτης είναι αυτός που αναδεικνύεται μέσα από μια ομάδα εργασίας και έχει την ικανότητα να επηρεάζει άλλα άτομα για λόγους πέραν της εξουσίας.  Εν αντιθέσει, ο διευθυντής διορίζεται στη θέση του και η ικανότητά του να επηρεάζει τους υπαλλήλους πηγάζει από την τυπική εξουσία που ασκεί. Συμπερασματικά, ηγέτης ορίζεται αυτός που επηρεάζει τους άλλους και έχει διοικητική εξουσία (Robbins & Coulter, 2005).

Σύμφωνα με τη θεωρία του αυτοπροσδιορισμού,  μια από τις σημαντικότερες θεωρίες κινήτρων στον εργασιακό χώρο, οι άνθρωποι έχουν τρεις βασικές ψυχικές ανάγκες (Deci & Ryan, 2000 όπ. αναφ. στο  O’Connor, 2020) που συνδέονται μεταξύ τους (Σμυρναίου & Κοτσίδου, 2014).

1. Η ανάγκη για αυτονομία,

2. Η σχετικότητα, δηλ. η ανάγκη για στενές σχέσεις και η αίσθηση ότι είσαι μέλος μιας ομάδας όπου μπορείς να εκφράσεις τους προβληματισμούς σου. Η ανάγκη του να ανήκεις στο κοινωνικό περιβάλλον που παρακινεί το άτομο να ακολουθεί τους κανόνες και

3. Η ικανότητα. Η επιθυμία για επίδειξη των ατομικών δεξιοτήτων και ανάδειξη νέων. Η εκπλήρωση αυτών των αναγκών κάνει τα άτομα να αισθάνονται υγιέστερα, πιο ευτυχισμένα και  αφοσιωμένα στην εργασία τους. (O’Connor, 2020).

Ας δούμε την κάθε ανάγκη ξεχωριστά, τα προβλήματα που δημιουργούνται λόγω του εγκλεισμού και της εργασίας απ’ το σπίτι καθώς και τις προτεινόμενες λύσεις προς τους ηγέτες και διευθυντές και τις πρακτικές που μπορούν να εφαρμοστούν (βλέπε τον πίνακα # 1 – O’Connor 2020).

Σημειώνω ότι μερικές από τις προαναφερθείσες πρακτικές έχουμε ήδη δει να εφαρμόζονται.  

Τέλος, ο ηγέτης δεν πρέπει να ξεχνά ότι αν και διαχειρίζεται την επιχείρηση ηγείται μιας ομάδας ανθρώπων (O’Connor, 2020) γι’ αυτό χρειάζεται να αναλαμβάνει τις ευθύνες του, να είναι ιδιαίτερα ενεργητικός, αποφασιστικός, συνεπής στις αξίες, ανοιχτός στη συζήτηση, με ειλικρινή και συχνή επικοινωνία.

Η κρίση δημιουργεί ευκαιρίες και ο ηγέτης είναι αυτός που πρέπει να ψάξει νέους τρόπους και να δοκιμάσει νέες ιδέες. Οι εργαζόμενοι (ηγέτες και ακόλουθοι, προϊστάμενοι και υφιστάμενοι) χρειάζεται να μοιράζονται τις πληροφορίες που λαμβάνουν, να  ρωτούν και να βεβαιώνονται ότι γνωρίζουν και κατανοούν τι τους ζητείται και γιατί, με νοοτροπία που οδηγεί στην πρόοδο και την ανάπτυξη (Peterson & Hopson, 2020).

Η επίδραση της κρίσης στην προσωπική μας ζωή – Οι ανησυχίες μας και η αντιμετώπιση τους

Αισθανόμαστε ότι μένουμε αβοήθητοι γι’ αυτό που συμβαίνει ή ότι είμαστε ανήμποροι να διαχειριστούμε άλλο ένα επιπρόσθετο άγχος (Marshall όπ. αναφ. στο Conlon, 2020). Μας διακατέχει ο φόβος. Αισθανόμαστε καταπιεσμένοι (O’Connor, 2020).

Κάνουμε αρνητικές σκέψεις που διαταράσσουν την ψυχική μας γαλήνη. Όμως αυτό που σκεφτόμαστε και αισθανόμαστε πολλές φορές δεν έχει καμία σχέση με την πραγματικότητα. Αν και δεν είναι πάντοτε εύκολο να τις εξουδετερώσουμε, με επιμονή, αποφασιστικότητα και ενδεδειγμένες τεχνικές, μπορούμε να τις ξεπεράσουμε. ‘Ετσι λοιπόν οι ειδικοί προτείνουν για να αντιμετωπίσουμε τις ανησυχίες μας, να συγκεντρωνόμαστε στα πράγματα που μπορούμε να ελέγξουμε και όχι σε αυτά που βρίσκονται εκτός της σφαίρας επιρροής μας (βλέπε διάγραμμα # 1 – Conlon 2020). Αυτή  η προσέγγιση είναι παρόμοια με εκείνη που περιγράφει ο συγγραφέας Stephen R. Covey στο βιβλίο του «Οι επτά συνήθειες των εξαιρετικά αποτελεσματικών ανθρώπων» (The 7 Habits of Highly Effective People), για την επίλυση προσωπικών και επαγγελματικών προβλημάτων λέγοντας ότι ένας εξαιρετικός τρόπος να ανακαλύψουμε τον βαθμό της προδραστικότητάς μας, δηλ. την  ικανότητα να ενεργούμε με τέτοιο τρόπο έτσι ώστε να επιφέρουμε κάποια αλλαγή στο περιβάλλον μας, είναι να κοιτάξουμε πού εστιάζουμε τις ενέργειές μας. Δημιουργούνται δυο ομόκεντροι κύκλοι:

Ο εσωτερικός αναφέρεται ως ο κύκλος  της επιρροής μας και ο εξωτερικός  ως ο κύκλος της ανησυχίας μας. Στον μεγαλύτερο εξωτερικό κύκλο υπάρχουν πολλά πράγματα  που δεν μπορούμε να τα ελέγξουμε άρα δεν μπορούμε να τα διορθώσουμε, υπάρχουν όμως και άλλα για  τα οποία μπορούμε κάτι να κάνουμε αφού έχουμε τον απόλυτο έλεγχο. Αυτά βρίσκονται στον μικρότερο εσωτερικό κύκλο.  Προσδιορίζοντας λοιπόν σε ποιο από τους δυο κύκλους θέλουμε να επικεντρώσουμε το ενδιαφέρον μας, ανακαλύπτουμε τον βαθμό της  προδραστικότητάς μας. Οι προδραστικοί άνθρωποι αφιερώνουν χρόνο και θετική ενέργεια στον κύκλο της επιρροής τους που έχει ως αποτέλεσμα την διεύρυνση αυτού του κύκλου. Αντιθέτως οι αντιδραστικοί άνθρωποι εστιάζονται στον κύκλο της ανησυχίας τους. Ασχολούνται με τις αδυναμίες των άλλων ανθρώπων και τα προβλήματα στο ευρύτερο περιβάλλον τους και αγνοούν τα πράγματα που μπορούν να διορθώσουν. Η αρνητική αυτή ενέργεια οδηγεί  στη συρρίκνωση του κύκλου της επιρροής τους. Η διαφορά μεταξύ του τρόπου προσέγγισης του Conlon και του Covey είναι ότι ο δεύτερος περνά στη διεύρυνση  του κύκλου επιρροής κάτι που δεν είναι εφικτό ως προς τον πρώτο.

Αν αγχωθούμε λοιπόν πρώτον αναζητούμε τα πράγματα που μπορούμε να ελέγξουμε, προσδιορίζουμε και ολοκληρώνουμε κάποια ενέργεια που θα μας κάνει να αισθανθούμε ότι την ελέγχουμε. Δεύτερον, ζούμε στο παρόν (Conlon, 2020). Αυτή η συμβουλή μας παραπέμπει σ’ αυτά που γράφει ο Dr. Spencer Johnson στο βιβλίο του «The Present». «Το να ζεις στο παρόν σημαίνει  να μην αποσπάται η προσοχή σου από ασήμαντα ζητήματα αλλά να εστιάζεις το ενδιαφέρον σου σε κάθε τι σημαντικό τώρα».  Με αυτό τον τρόπο αποσπούμε την προσοχή μας από τις αρνητικές σκέψεις που κάνουμε. Τέλος, συνεχίζουμε να επικοινωνούμε με συνεργάτες (Conlon, 2020) και φίλους.

Κλείνοντας, η συμβουλή που μας δίνει ο Δρ. Randall S. Peterson είναι ότι ποτέ δεν πρέπει να τα παρατάμε. Αντιδρούμε, προβάλλουμε αντίσταση ακόμη και αν αισθανόμαστε καταπονημένοι. Η ανθεκτικότητα είναι το κλειδί για να ξεπεράσουμε αυτή την κρίση.  

Πηγές

• Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly Effective People. London. Pocket Books & Design, 1999.
• Conlon, Robert. “Emotional resilience during challenging times. “Euromoney Live Online Masterclasses, 21 April 2020.
• Johnson, Spencer. The Present. London: Bantam Books, 2003.
• O’Connor, Kathleen. “Leading through a pandemic: Leading people through a crisis”, YouTube, uploaded  
• by London Business School, 27 March 2020, https://www.youtube.com/watch?v=mTkCiStoKEY
• Peterson, Randall S. & Hopson, Chris. “Leading through a pandemic: Leadership challenges in times of profound uncertainty”, YouTube, uploaded  by London Business School, 12 May  2020.
• https://www.youtube.com/watch?v=r6e29z1t9iU
• Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary. Management. New Jersey. Pearson Prentice Hall, 2005.
• Σμυρναίου, Ζ. & Κοτσίδου Β. “Οι σημαντικότερες θεωρίες για τα κίνητρα.” Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών, 2014. eclass.uoa.gr/modules/document/file.php/PPP551/%CE%9A%CE%AF%CE%BD%CE%B7%CF%84%CF%81%CE%B1.pdf